近几年，微软、思科、诺基亚、沃尔沃和耐克这样著名的公司都建立了基于某种技术的客户论坛，并通过论坛在创新和创造价值方面与客户建立了紧密联系。这些论坛，即 VCE（虚拟客户环境）内容广泛，从简单的在线讨论小组到复杂的产品原型中心都有涉及。很多时候，企业会调整组织架构，以便整合客户的创新角色与公司内部的产品开发系统及流程。

　　让客户参与产品设计、开发、支持和其他相关活动的益处越来越显而易见。举例来讲，诺基亚借客户的参与收集了创新型的设计理念。同样，沃尔沃也让客户参与虚拟产品概念测试，从而加快了产品开发。微软则与“专家”级客户结为伙伴，为其他客户提供产品支持服务，从而节省了大量成本。

　　虚拟环境下的五种客户角色

　　虚拟客户环境在创新与共创价值方面共支持五种不同客户角色：产品概念形成者、产品设计者、产品测试者、产品支持专家和产品推广者。

　　1、产品概念形成者。企业可以鼓励客户参与产品改进和新产品概念设计。例如，意大利摩托车生产商DUCATI创建了一个名为TECH CAFé的虚拟空间，客户可以在这个空间里分享摩托车定制化和改进的设计理念（包括详尽的工程图纸）有一些客户建议已经融入到了DUCATI下一代产品中。HALLMARK CARDS公司和其他一些公司也运用了类似的机制，从客户那收集产品概念，并将这些概念引导到产品开发流程中。

　　2、产品设计者。客户也可以成为产品设计者，利用虚拟原型工具和VCE内提供的设计工具包设计他们心目中的“理想”产品。例如宝马有自己的客户创新实验室，客户可以使用在线设计工具实现他们自己的想法（尤其是与驾驶辅助系统有关的想法）。同样，汽车制造商标致雪铁龙和水晶产品生产商施华洛世奇公司，都运用了这样的设计工具方便客户进行设计。

　　3、产品测试者。虚拟产品技术的应用也扩展到让客户参与产品测试的过程。例如，沃尔沃和奥迪都运用了虚拟现实工具让客户参与产品概念的测试。

　　4、产品支持专家。客户最常见的角色也许就是支持其他客户的产品支持专家了。他们运用与产品相关的知识和专业技术为同行提供支持。惠普、NOVELL、思科和微软这样的技术公司都是这方面的领先者。

　　5、产品推广者。一些公司也会在VCE进行的产品营销活动中利用客户的专业技能。客户可以传递新产品的信息，并通过对话和讨论形成同行的看法。VCE 可以进一步提供有效的渠道让客户了解新产品。例如，韩国的三星集团和日本的铃木汽车公司就运用互动产品仿真技术创建了虚拟产品发布中心，客户在这个过程中参与产品的营销。

　　对企业来讲，客户扮演的每种角色都是一笔巨大的财富。但是，不同的公司可能需要侧重不同的角色。事实上，大多数公司在实施VCE时只关注一种角色。例如，微软的 MVP（最有价值专业人士）项目主要关注产品支持，而DUCATI的TECH CAFé主要注重产品概念的开发。客户扮演的创新角色不同，他们所参与的互动性质以及VCE所基于的技术也会有所不同―客户在虚拟环境中体验的本质也有所差别。

　　虚拟环境下的客户体验构成

　　在VCE中，客户体验有四个组成部分：实践体验、社交体验、用法体验和快乐体验。每个部分都反映了三个重要的背景因素：客户的参与涉及到产品知识；这些互动式参与发生在社会或社区环境；不同类型的信息技术对这些互动式参与提供支持。

　　1、实践体验。大多数访问或参与VCE的客户都通过实践获取产品信息、有关其内在技术或是用法的信息。实践体验与客户在VCE中获得产品信息的目标相关（例如他们对于信息获取流程质量的看法）。请注意客户实现这样的目标有很多种方法―与其他客户和公司代表互动，搜索产品知识中心或试用产品原型工具―他们的实践体验会因方法不同而存在差异。

　　2、社交体验。在VCE中的互动可以让客户获得归属感，归属于一个小组或者社区。互动潜在的这种社交和相关性特性构成了客户的社交体验。因此，社交体验强调的是社区对话以及形成这种对话的社交策略（或者参与规则）。在VCE中推广共同的社交或者社区身份有利于社交体验。

　　3、用法体验。在VCE中，信息技术对客户互动提供支持。用法体验取决于人与计算机的互动质量。无论使用的技术是简单（如在线讨论室）还是复杂（如3D产品仿真工具），客户互动和完成任务自如与否决定了他们的整体体验如何。因此，企业必须细心地把客户的学习曲线考虑进来。

　　4、快乐体验。客户在虚拟环境之中的互动也可以刺激或者愉悦大脑，给他们带来快乐和享受。快乐体验就抓住了这个层面。这种体验包括了与其他客户的互动，以及与工具和技术之间的互动。

　　四种体验结合在一起就形成了客户参与VCE的全面体验。但是，客户参与互动和共创价值活动的性质不同，各种体验的重要性也有所不同。

　　提升客户体验的四种战略

　　企业可以实施四套战略以提升客户在VCE中的体验。企业可以根据自身环境以及要实现的目标来选择适合的方法。

　　第一种战略，鼓励客户创新。企业可以将关键设计特性融入VCE中，从而建设一个内容更为丰富的创新环境。我们认为以下几个特性可以改善客户体验，它们是内容分级系统、产品知识中心、客户认可方案和独有的客户论坛。

　　分级系统。VCE如能涵盖足够多的产品信息，不仅可以提升客户的创新能力，还可以促进学习。如微软等公司正在尝试产品内容分级系统―例如，同行分级和其他社会模块―以帮助客户在互动过程中了解产品知识的深度和准确度。

　　产品知识中心。企业也可以设立产品知识中心，以便在正确的时间将正确的知识传递给客户。产品知识中心可以提供虚拟产品仿真工具，使客户获得更深层次的产品知识。比如三星公司就让客户在虚拟环境下试用产品。

　　客户认可方案。如IBM、惠普和微软这样的公司都设立方案为参与VCE的客户授予称号或给予奖励。例如，微软每年都从通过VCE对产品支持活动有积极贡献的客户中选出最有价值的专业人士。客户对于这些称号非常重视，因为这些称号来自他们认可的客户社区。

　　独有的客户论坛。企业可以在VCE内建立精英客户论坛，让成员有一种独有的感觉，并增强他们的社交体验。HALLMARK公司根据人口特征对客户进行分类，然后将他们分派到不同的论坛。同样，微软也为MVP客户创建了他们独有的论坛。

　　第二种战略，将外部与内部联系起来。希望从客户创意中受益的公司应该采取措施，将外部的客户创新环境与内部的产品开发团队联系起来。其中一个方法是建立新的组织机构，将虚拟客户环境与内部产品团队相连。

　　例如，微软就特别指派一些员工，也称为“兄弟”的人来起到这种桥梁作用。兄弟们直接与VCE中的客户贡献者联系，保证他们的贡献能够汇总到公司相关负责人的手上。这也让公司参与了外部创新论坛的对话，有利于提升客户的快乐体验。

　　另外一个方法就是创造新的沟通机制。一些公司使用正式的沟通途径，比如白皮书，来沟通客户创新和共创价值活动的愿景和方向。但是，非正式的机制也同样重要。例如， 德国的SAP AKTIENGESELLSCHAFT在其VCE中举办“问问专家”的讨论，以便让公司内部人士与客户共同讨论广泛的产品和技术问题。

　　第三种战略，管理客户体验。建立有效协同的创新过程，一个重要问题就是管理客户体验，并尽量减少潜在的负面结果。这就要求有很高的透明度。透明度分为三种：角色透明度、流程透明度和结果透明度。

　　角色透明度是指客户对于他们在VCE中扮演的特定角色或多个角色的看法。过程透明度与特定的创新流程的清晰程度有关，包括流程的本质，谁参与其中，时间顺序，以及流程与公司其他业务流程的关系等。结果透明度指的是让客户了解他们贡献的内容有什么结果。

　　清楚了解客户角色，创新和价值创造流程与结果，有助于减少参与过程中可能出现的客户期待与实际不符的情况，也便于产生更积极的客户体验。VCE内容不同，增强透明度的策略也不同。例如，一些公司通过公布政策和指导原则明确客户角色和流程，从而达到增加清晰度的目的。在客户社区对客户参与进行公开的讨论，也有助于澄清客户的看法以及期待。对客户互动存档也是一个有用的方法。定期向客户汇报来自VCE的产品改进想法的进度又是一种方法。

　　第四种战略，将VCE融入客户关系管理活动中。最后这个战略要求公司协同客户参与的其他产品互动（如线下产品活动），从而增强客户体验。一个有效的方法就是组织客户创新峰会，邀请VCE中的客户与公司产品开发团队和管理层聚会。例如，微软就邀请其MVP参与公司在华盛顿州雷德蒙德校园举办的为期两天的年度活动。这项活动不仅有技术会议，还让客户有机会与其他MVP接触，并与管理层建立关系，向微软的产品开发团队提供反馈。

　　其他公司的做法也很类似。例如宝马邀请了对其客户创新实验室有贡献的20位客户创新者在德国慕尼黑与工程师见面。DUCATI邀请有贡献的客户参与TECH CAFé 的年度聚会，讨论下一代产品。

　　另一个机制就是组织“VCE 品牌汇集”―即开始于虚拟环境的产品营销活动，后来发展到客户生活领域的线下活动。例如三星就实施了这样的战略，以协调VCE活动和其品牌管理的整体方案。

　　所有这些战略都在不同程度上提升了VCE中的客户体验，不过执行成本差异很大。因此，企业应选择适合的战略组合，以满足参与价值共创过程的不同客户的需求。设计和执行适合的系统可以在创新和客户关系管理方面产生积极的效果。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2008年春季刊，麻省理工学院登记2009年版权。TRIBUNE MEDIA SERVICES发行。刘维译。